Hay una soledad que también habita las organizaciones: tener algo importante que decir y sentir que es mejor callarlo.
Carl Gustav Jung reflexionó sobre esa experiencia en Recuerdos,
sueños, pensamientos: la soledad puede surgir de no poder comunicar lo que
nos importa o de sostener puntos de vista que otros consideran inadmisibles.
Trasladada a la empresa, esta reflexión plantea una pregunta
incómoda: ¿cuánto conocimiento pierde una organización porque sus personas
tienen miedo de compartirlo?
Una duda que no se formula. Un error que se oculta. Una
propuesta diferente que nunca llega a la reunión. Una discrepancia que se
interpreta como deslealtad.
El silencio puede parecer consenso. También puede ser miedo.
Amy Edmondson ha estudiado la seguridad psicológica:
la creencia compartida de que un equipo permite asumir riesgos interpersonales,
como preguntar, reconocer un error o discrepar. Su investigación encontró una
relación entre esa seguridad y las conductas de aprendizaje de los equipos.
Asimismo, van Dyck y sus colaboradores encontraron, en dos
estudios, una relación positiva entre la cultura de gestión del error y el
desempeño empresarial. Esa cultura incluye comunicar los errores, detectarlos,
analizarlos y corregirlos con rapidez.
El error es una ventana al aprendizaje. Pero hay que
abrirla.
Preguntar «¿qué aprendiste?» es un buen comienzo.
Necesitamos avanzar:
— ¿Qué supuesto resultó equivocado?
— ¿Qué señales no vimos o no pudimos comunicar?
— ¿Qué condiciones contribuyeron al resultado?
— ¿Qué cambiaremos y cómo comprobaremos la mejora?
Aprender exige transformar la experiencia en una acción
distinta.
Desde mi propuesta de Inteligencia Antifrágil —la
capacidad humana de crecer en la incertidumbre—, el modelo UEOIA ofrece una
forma de entrenar ese proceso:
U · Mentalidad de crecimiento: reconocer el error sin
convertirlo en una identidad ni en una sentencia sobre la capacidad de alguien.
E · Engine conectivo-creativo: conectar perspectivas
y explorar explicaciones que cuestionen nuestra primera interpretación.
O · Creación de opcionalidades: diseñar alternativas
y pequeñas pruebas con riesgos acotados.
I · Gestión y transformación de la incertidumbre:
expresar dudas, revisar supuestos y decidir reconociendo lo que todavía
desconocemos.
A · Adaptabilidad radical: modificar prácticas y
reconfigurar recursos a partir de lo aprendido.
Esta es una propuesta de aplicación de UEOIA; las
investigaciones citadas respaldan el valor de la seguridad psicológica y la
gestión del error, sin constituir una validación específica del modelo.
Y hay una responsabilidad decisiva del liderazgo: la
reacción ante el primer error compartido condiciona la siguiente conversación.
Si respondemos con humillación, enseñamos a ocultar. Si escuchamos,
investigamos y exigimos mejoras, hacemos posible aprender.
La seguridad psicológica es compatible con la exigencia y la responsabilidad. La Inteligencia Antifrágil permite reconocer la incertidumbre y abordar los errores sin estigmatizar ni perder participación en los equipos.
Con la adopción de IA y los cambios organizativos, esta
cuestión adquiere especial relevancia: necesitamos personas capaces de
cuestionar una respuesta, advertir un riesgo y proponer algo diferente. Ello exige liderazgos con IAF, maduros, exigentes pero empáticos con la innovación.
¿Qué ocurre en tu organización cuando alguien dice: «Me
he equivocado» o «No estoy de acuerdo»? Sé sincera o sincero, tu respuesta define el marco de innovación de tus equipos.
La respuesta revela mucho sobre su capacidad para innovar,
aprender y crecer.
Referencias:
• Jung, C. G. (1963). Memories, Dreams, Reflections.
Recogido y editado por Aniela Jaffé. Pantheon Books. Reflexión sobre la
soledad, aquí parafraseada.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative
Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
• Edmondson, A.
C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the
Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
• van Dyck, C.,
Frese, M., Baer, M., & Sonnentag, S. (2005). Organizational error
management culture and its impact on performance: A two-study replication. Journal
of Applied Psychology, 90(6), 1228–1240. https://doi.org/10.1037/0021-9010.90.6.1228
Para comprender ese silencio
- ¿Qué significa para ti que tu equipo sea «obediente»? ¿Qué valoras de ello?
- ¿Cómo sabes que están de acuerdo contigo?
- ¿Cuándo fue la última vez que alguien cuestionó una decisión tuya? ¿Qué ocurrió después?
- ¿Qué temas se hablan en privado y apenas aparecen en las reuniones?
- ¿Qué otras explicaciones, además del acuerdo, podrían explicar que nadie discrepe?
Para revisar tu propia influencia
- ¿Qué haces cuando alguien plantea una idea que contradice la tuya?
- ¿Escuchas para comprender o empiezas a preparar tu respuesta?
- ¿Expresas tu opinión antes de escuchar al equipo? ¿Cómo podría condicionar sus aportaciones?
- ¿Cuándo cambiaste por última vez de criterio gracias a alguien del equipo? ¿Lo reconociste públicamente?
- ¿Qué podría temer perder una persona si te lleva la contraria?
- ¿Qué comportamientos tuyos podrían estar enseñando a callar, aunque no sea tu intención?
Para explorar cómo se vive el error
- ¿Qué sucedió la última vez que alguien reconoció un error?
- ¿Tu primera reacción facilitó comprenderlo o defenderse?
- ¿Distingues entre un experimento razonable que falla, un fallo del sistema y una negligencia?
- ¿Compartes tus propios errores y explicas qué has cambiado a partir de ellos?
- Cuando preguntas «¿qué aprendiste?», ¿ofreces tiempo y recursos para aplicar ese aprendizaje?
- ¿Qué errores podríais estar conociendo demasiado tarde?
Para activar la Inteligencia Antifrágil con UEOIA
- U · Mentalidad de crecimiento: ¿Qué creencia sobre tu liderazgo necesitas revisar para poder aprender de una discrepancia?
- E · Engine conectivo-creativo: ¿Qué perspectivas faltan en las conversaciones y cómo puedes invitarlas?
- O · Creación de opcionalidades: ¿Cómo lograrás que el equipo proponga alternativas antes de aceptar la primera solución?
- I · Gestión y transformación de la incertidumbre: ¿Puedes decir «no lo sé» y pedir ayuda sin sentir que pierdes autoridad?
- A · Adaptabilidad radical: ¿Qué práctica concreta cambiarás para que cuestionar y aprender tengan consecuencias útiles?
Para pasar a la acción
- ¿Cómo puedes conocer lo que las personas piensan sin obligarlas a exponerse públicamente?
- ¿Qué harás en la próxima reunión para escuchar antes de orientar la respuesta?
- ¿Cómo responderás a la primera discrepancia para que haya una segunda?
- ¿Qué observarás durante el próximo mes para saber si aumenta la libertad de hablar?
- Si alguien comparte una crítica y tiene razón, ¿qué estarás dispuesto a cambiar?
La pregunta trascendente: «¿Qué podría estar perdiendo tu equipo por protegerte de escuchar algo que no te gustaría oír?»
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