Aprender, crear alternativas y recuperar capacidad de acción ante la incertidumbre.
By Eudald Parera Riera
Una empresa anuncia una transformación estratégica. Cambian las prioridades, se reorganizan los equipos y comienza la incorporación de inteligencia artificial. La dirección habla de oportunidades. Entre los trabajadores aparecen preguntas: ¿qué se espera ahora de mí?, ¿seguirán siendo útiles mis conocimientos?, ¿podré aprender lo necesario?, ¿qué ocurrirá con mi puesto?
En esas preguntas se encuentran la transformación empresarial y el bienestar laboral. Atenderlas requiere información, participación, recursos y capacidades para actuar. La Inteligencia Antifrágil puede contribuir precisamente al desarrollo de estas últimas.
Entendida como la capacidad humana de crecer en la incertidumbre y la complejidad, propone aprender de lo que sucede, construir alternativas y reconfigurar nuestras respuestas. Su posible aportación al bienestar consiste en ampliar el margen de acción de personas, equipos y organizaciones ante situaciones que pueden generar desconcierto, inseguridad y malestar.
El bienestar necesita condiciones y capacidades
El bienestar laboral comprende la posibilidad de trabajar con salud, dignidad, relaciones de apoyo, sentido y oportunidades de desarrollo. También requiere que las exigencias sean compatibles con los recursos disponibles y con la recuperación del esfuerzo. Todo ello también requiere de la sensibilidad de la organización.
La Organización Mundial de la Salud identifica la sobrecarga, el escaso control, la inseguridad laboral y la falta de apoyo como riesgos para la salud mental. Sus directrices recomiendan intervenir sobre las condiciones de trabajo, junto con la formación de responsables y trabajadores y otras medidas de apoyo [1].
Esta perspectiva establece una condición para cualquier propuesta de desarrollo humano: las competencias deben acompañarse de una organización que permita ejercerlas. Aprender a decidir sirve de poco cuando toda decisión está bloqueada. Generar alternativas pierde sentido cuando nadie está dispuesto a escucharlas.
La Inteligencia Antifrágil puede contribuir al bienestar cuando su desarrollo se integra con cambios en el liderazgo, los procesos y los recursos.
De la incertidumbre a la capacidad de respuesta
La incertidumbre puede ser estimulante, pero también puede resultar amenazante. Grupe y Nitschke explican que la incertidumbre sobre una posible amenaza futura dificulta anticiparla y preparar una respuesta, y ocupa un lugar relevante en los mecanismos de la ansiedad [2].
En el trabajo, esa experiencia puede intensificarse cuando desconocemos las consecuencias de un cambio y sentimos que carecemos de medios para afrontarlo. Una revisión de 39 estudios longitudinales encontró efectos predominantemente negativos de las reestructuraciones sobre el bienestar, incluso cuando no incluían reducciones de plantilla. La comunicación, la formación, el control sobre el trabajo y la justicia de los procedimientos figuraban entre los factores implicados [3].
Aquí aparece una vía de contribución para la Inteligencia Antifrágil: ayudar a transformar una preocupación difusa en preguntas abordables, aprendizajes concretos y acciones posibles.
El modelo UEOIA organiza esa propuesta en cinco competencias. Su relación con el bienestar constituye una valiosa hipótesis de intervención que debe evaluarse, apoyada en mecanismos próximos a los estudiados por la literatura.
*U: aprender para ampliar la capacidad de respuesta
La mentalidad de crecimiento invita a identificar qué necesitamos aprender, qué podemos practicar y a quién podemos pedir ayuda.
Ante una herramienta de IA, por ejemplo, permite pasar de una conclusión general —«esto me supera»— a una necesidad concreta: «necesito aprender a utilizarla en esta tarea y comprobar sus resultados».
La contribución propuesta consiste en hacer el aprendizaje accesible y orientado a la acción. Para ello, la empresa debe proporcionar tiempo, acompañamiento y expectativas realistas. Una exigencia permanente de aprender, añadida a una agenda desbordada, puede convertirse en otra fuente de presión.
*E: conectar conocimientos y construir respuestas con otros
El Engine conectivo-creativo moviliza conocimientos, experiencias y perspectivas para explorar soluciones.
Ante un problema complejo, un equipo puede reunir lo que sabe cada persona, formular preguntas y probar respuestas que individualmente no habría considerado. En UEOIA, esta competencia propone utilizar la colaboración para ampliar los recursos disponibles y afrontar los bloqueos.
Su aplicación requiere condiciones que permitan preguntar, expresar dudas y plantear ideas sin una presión evaluativa excesiva.
*O: crear alternativas para disponer de margen de maniobra
La creación de opcionalidades consiste en preparar caminos posibles: un proyecto piloto, una competencia transferible, una forma distinta de organizar una tarea o una alternativa que activar si cambia el escenario.
El reto es aumentar las posibilidades de respuesta. En lugar de concentrar todas las expectativas en un único resultado, la persona o el equipo dispone de varias vías que puede explorar y revisar.
La posible contribución al bienestar reside en ese margen de maniobra. Debe concretarse en opciones viables, con recursos y criterios para decidir, evitando convertir la búsqueda de alternativas en una obligación interminable.
*I: gestionar lo incierto para decidir y actuar
Gestionar la incertidumbre implica, aceptar que no lo podemos controlar todo y distinguir qué sabemos, qué suponemos y qué necesitamos comprobar. También exige reconocer qué podemos influir y qué requiere decisiones de otros.
En una transformación estratégica, esta práctica puede ayudar a formular mejores preguntas a la dirección, identificar riesgos y acordar próximos pasos. Proporciona una estructura para actuar mientras parte del futuro sigue abierto.
La teoría de demandas y recursos laborales ofrece un fundamento próximo a esta propuesta: determinados recursos del trabajo pueden amortiguar el impacto de las exigencias sobre el agotamiento [4]. UEOIA aspira a desarrollar capacidades que complementen esos recursos organizativos.
*A: adaptarse revisando también la organización
La adaptabilidad radical propone revisar hábitos, funciones y formas de trabajar cuando las circunstancias lo requieren.
Su aplicación debe alcanzar a la organización. Si una nueva tecnología modifica las tareas, también habrá que reconsiderar cargas, responsabilidades, coordinación y criterios de evaluación. Pedir adaptación exige facilitar las condiciones para que ocurra.
Las encuestas de la OCDE sobre IA encontraron valoraciones generalmente positivas de sus efectos, junto con preocupaciones por el empleo. La formación y la consulta a los trabajadores se asociaban con mejores resultados [5]. Aunque esas asociaciones no demuestran causalidad, refuerzan la importancia de acompañar la adopción tecnológica con participación y preparación.
Crecer requiere recuperación
Todas estas competencias necesitan regulación y reserva de recursos: reconocer límites, descansar, solicitar apoyo y ajustar el esfuerzo.
La propuesta antifrágil debe permitir aprender de las dificultades sin convertir el sufrimiento en una exigencia de crecimiento. Algunas situaciones requieren protección, reducción de cargas o atención profesional. La capacidad de detener una práctica perjudicial también debe formar parte de una respuesta competente.
Esta precisión importa además para la innovación. Un metaanálisis de 76 estudios experimentales encontró que una presión evaluativa elevada perjudicaba el rendimiento creativo y que una mayor falta de control se relacionaba con menor creatividad [6]. Cuidar las condiciones de trabajo puede favorecer que las personas exploren y aporten.
Una contribución que debemos comprobar
La literatura respalda la relevancia de los recursos, la participación y las condiciones organizativas y como no los liderazgos para afrontar las exigencias laborales. También documenta relaciones entre incertidumbre amenazante, cambios organizativos y malestar. Estas evidencias ofrecen una base para formular la contribución potencial de la Inteligencia Antifrágil, que hay que demostrar en cada caso.
Comprobarla requiere evaluar intervenciones: medir bienestar, recursos para actuar, conductas de aprendizaje y cambios en las condiciones de trabajo, con seguimiento y, cuando sea posible, grupos de comparación.
La propuesta es concreta: preparar a personas, equipos y organizaciones para comprender lo que cambia, construir alternativas y actuar con recursos suficientes. Así, la Inteligencia Antifrágil aspira a contribuir a un bienestar que incluya cuidado, participación y posibilidades de desarrollo en un mundo incierto.
Eudald Parera Riera autor de Inteligencia Antifrágil mejora crece prospera publicado en LID Editorial.
Referencias bibliográficas
1. Organización Mundial de la Salud. (2022). WHO guidelines on mental health at work. "Directrices de la OMS" (https://www.who.int/publications/b/63912).
2. Grupe, D. W., y Nitschke, J. B. (2013). Uncertainty and anticipation in anxiety: An integrated neurobiological and psychological perspective. Nature Reviews Neuroscience, 14, 488–501. "https://doi.org/10.1038/nrn3524" (https://doi.org/10.1038/nrn3524).
3. de Jong, T., Wiezer, N., de Weerd, M., Nielsen, K., Mattila-Holappa, P., y Mockałło, Z. (2016). The impact of restructuring on employee well-being: A systematic review of longitudinal studies. Work & Stress, 30(1), 91–114. "https://doi.org/10.1080/02678373.2015.1136710" (https://doi.org/10.1080/02678373.2015.1136710).
4. Bakker, A. B., y Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285. "https://doi.org/10.1037/ocp0000056" (https://doi.org/10.1037/ocp0000056).
5. Lane, M., Williams, M., y Broecke, S. (2023). The impact of AI on the workplace: Main findings from the OECD AI surveys of employers and workers. OECD Social, Employment and Migration Working Papers, n.º 288. "https://doi.org/10.1787/ea0a0fe1-en" (https://doi.org/10.1787/ea0a0fe1-en).
6. Byron, K., Khazanchi, S., y Nazarian, D. (2010). The relationship between stressors and creativity: A meta-analysis examining competing theoretical models. Journal of Applied Psychology, 95(1), 201–212. "https://doi.org/10.1037/a0017868" (https://doi.org/10.1037/a0017868).
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