TRANSFORMACIÓN DIGITAL o LIDERAZGOS HUMANOS ????

La avalancha de la transformación digital (TD) está moviéndose como un alud muy fuerte, y no se detiene.

Las organizaciones, las personas conviene se preparen, ¡ nos preparemos todos !.

La digitalización y el poder de los datos es incuestionable. Hoy es el activo más valioso por el que luchan las grandes corporaciones, y en todo caso, el que tenemos que gestionar.

La TD no es poner en marcha un algoritmo para planificar unas rutas (sin tener en cuenta a los clientes internos o externos), no es disparar una teleasistencia que te ofrece las posibilidades 1,2,3.. pero nunca la que necesitas.

La TD es un cambio profundo en el modo de pensar y actuar, en las estrategias de la empresa, en realidad la TD afecta a todo y tod@s los stakeholders (clientes, proveedores, clientes internos, accionistas...). Se trata de incorporar en la mente de toda la organización el cómo digitalizamos, cómo leemos los datos, cómo mejoramos procesos, qué tecnologías precisamos, de qué modo comunicamos con los clientes. ES UN CAMBIO CULTURAL !!

Para empezar, lo primero es HUMILDAD INTELECTUAL, hay que escuchar y aprender de tod@s, trabajar con los diferentes equipos, y sobre todo estar dentro de la estrategia de la empresa, o la estrategia del negocio debe incluir su estrategia digital.

Necesitamos entender que hay que dar respuestas a un enfoque holístico, pues implica PERSONAS y sus competencias críticas para al vida, sus liderazgos ágiles y transformadores, PROCESOS, EFICIENCIAS, en todas las bases operativas, logística, IT, retail, mkt, finanzas,...TODO!!!

Desde la perspectiva del desarrollo del talento y la formación habrá que trabajar con distintas intensidades, pero toda la organización, será la alfabetización digital (DIGComp de la UE),  debe entender blockchain, IdC, arquitecturas Cloud, IA -algoritmos, ciberseguridad, hay que trabajar el talento digital (MIT), sin olvidar a los directivos.

Sin embargo, la clave de todo reside en las competencias humanas que dirigirán esas tecnologías, como EMPATÍA, HUMILDAD, LEARNABILITY-CURIOSIDAD, VALORES, capacidad de ANÁLISIS, COMUNICACIÓN SINCERA (asertiva), ... LIDERAZGOS ágiles y transformadores, y los PROPÓSITO que darán sentido y motivación.

Para formar hay herramientas magníficas, Realidad Virtual, Aumentada, sobre todo simuladores que permitirán entrenar (no olvidemos que las habilidades no se forman con una píldorilla on line, sino que precisan refuerzos blended), algoritmos que nos propondrán itinerarios formativos,... Observad el nivel de learnability de vuestra organización, si los niveles son bajos, hay un riesgo terrible de involución. También habrá que trabajar ese aspecto.

No puedo cerrar el post sin decir lo que no puede faltar: 

"una mirada excelente 

a la experiencia 

CLIENTE INTERNO / EXTERNO"

El cliente (personas, con sus emociones y miedos) es nuestra razón de ser, y la aportación de valor a las personas y a la sociedad, es el futuro que nos espera.

Gracias,

Comparto texto a modo de resúmen, de la presentación que he realizado en @FactorHumano (sala @Netex) , 2019 Barcelona.

Gracias a mis compañeros de sesión: @sergiosotelo @netex @isaaccantalejo @ibm @ramóngarcía @caixabank @helenamarty @altran 

Incertidumbre y Liderazgo III: Reflexiones y casos

Ideas para liderarnos frente la incertidumbre y casos para la reflexión.

Lo que está bajo nuestra esfera de responsabilidad no puede fallar: 

Actitud para adaptarse y convertir miedo en amor a las oportunidades, serán los secretos del auto-liderazgo frente a la incertidumbre.

En cuanto a los demás: El directivo / líder que diluya la incertidumbre creará entornos de fieles que buscan y necesitan seguridad. Es bueno y malo. 

Será bueno si genera entornos de confianza y compromiso, sin miedos, pero sobre una base de autenticidad sin manipulaciones, con  la incertidumbre inevitable y provocadora, con la consistencia líquida de la coyuntura, pero finalmente será positivo si ofrece la suficiente dosis de esperanza y visión de futuro con propósito y sentido. 

Será perverso aquel que genera seguridad pero evita información, manipula o crea falsos entornos de seguridad irreal.

Los políticos cuando nos ofrecen menos riesgos laborales al construir muros frente a inmigrantes, están trabajando para crear fidelidades, los pueblos ven seguridad en esas propuestas, pero lo más probable es que sea una terrible manipulación. Gestionan la información para construir una sociedad amurallada y segura, en lugar de una inquietante pero diversa y plena sociedad de progreso, de jubilaciones retribuidas, de reparto de trabajo, de rejuvenecimiento imprescindible. Decía un líder al que estimo, ¿alguien puede construir muros frente a millones de jóvenes sin trabajo, que huyen de la miseria, la guerra, o la injusticia civil? ¿Qué preferimos la incertidumbre de una nueva sociedad o la aparente y falsa certidumbre?

Es el caso de un líder empresarial, que sabiendo de una mala y crítica evolución de su empresa, la manipula y crea tranquilidad buscando la falsa seguridad. 

La incertidumbre, cuando es consistencia líquida, cuando es inevitable sólo quedamos las personas para reconvertirla en actitudes de adaptabilidad  y no miedo. Hay una poderosa reflexión de Kant que dice: "se mide la inteligencia del individuo por la cantidad de incertidumbre que es capaz de soportar".

El líder siempre puede ayudar, a fortalecer esas actitudes, y potenciar la gestión inteligente de las emociones y el miedo, de sí mismo y de sus colaboradores. 

Hay un antídoto muy poderoso que puede salvarnos a nosotros y a los directivos para su liderazgo: tener una misión, un propósito que por encima de los obstáculos nos ofrezca luz, esperanza y motivación para mover actitudes creando mentes líquidas y adaptables, dejando los miedos en la orilla del camino.

Todos somos responsable de la gestión de la incertidumbre. 

Eudald Parera

"Agilidad" en la Cultura y Liderazgo. Agility II

Agility II: Otra de las competencias del líder de este siglo XXI será la "Agile Business", es decir la agilidad en la gestión, adaptación y toma de decisiones. !Podemos desarrollarlas!

El concepto "agile" en la empresa nació vinculado a softwares incrementales, aplicaciones que proporcionan respuestas cada vez más rápidas. 

Actualmente la idea se hace extensiva a todo el proceso de negocio, del management y de la organización. Es el enfoque del post.

Estaremos tod@s de acuerdo que la tecnodigital-revolución está aquí, hablar de perfil digital e IA no sorprende, pero lo más crítico es, que se convierte en realidad, que se incorpora en muchos negocios, como consecuencia, o en parte, los clientes piden otros productos, presentaciones, usabilidades distintas, con significados y valores más allá del simple producto, nos exigen cli-ductos (productos customizados o muy orientados a cliente) con servicios muy competitivos. 

Los mercados nos obligan a cambiar y muy rápido. ¿Estamos preparados?, ¿Hacemos cosas nuevas?, ¿seguimos haciendo reuniones inútiles?, ¿nuestros productos son los mismos y los promocionamos de igual manera que hace 100 años?, ¿tenemos la mentalidad para crear cada día nuevas oportunidades?,...

Veamos que significa estar preparados:

*Dar respuestas muy rápidas al mercado, en los procesos, en las decisiones.
*Aprender sin parar y continuamente para entender los nuevos entornos, *percatarse de la introducción de info y bio-tecnologías, *coordinación sin precedentes entre células de producción, márketing, departamentos en general, *generosa confianza y cooperación transversal con poco freno burocrático, *creación de objetivos globales y únicos que faciliten la unidad de acción.

¿Cómo podemos dar respuesta a todo ello? 
Necesitaremos unas palancas-creencia de cambio fuertes y dinámicas: Actuar, ofrecer novedades, ser uno.

• Actuar, tras análisis, pero "ya".- 
• Management: *Decisiones coherentes y rápidas, *buscar simplicidad, calidad y satisfacción de los stakeholders, 
• Organización: *los decisores están disponibles mediante estructuras muy comunicadas. 
• Learning by doing: *disponer de herramientas digitales que sepamos usarlas como nuestras manos,
• Ofrecer algo nuevo..-  
• Liderazgos: creando entornos sin miedo, dónde puedo equivocarme, plantear, proponer, cultivando equipos y colaboradores "meraki".
• Learning agility: aprender del análisis crítico y la experiencia con el acompañamiento del líder-coach, que ayuda, apoya, delega y facilita los medios, define con claridad estrategias y objetivos para generar valor.
• Somos uno.- 
• Liderazgos (Líder transformador): Permitiendo y promoviendo el trabajo con otros departamentos, todos nos comunicamos, crecemos, aprendemos y desarrollamos.
• People-Sistemas: sabemos lo preciso de todo, transparencia, compartimos datos, conocimientos, experiencias...

Todas estas palancas-creencia en realidad se pueden desarrollar como competencias de la organización, del líder sigma (que integra meta-competencias) y de una cultura organizativa que no sólo lo permita, sino lo propague y transmita cual ADN a sus células.

Como dice Jim Harter de Gallup Institut: "You can't be agile without great managers".

En la esencia de todas y cada una de las competencias críticas, precisamos de las creencias que las nutren, que permiten entender qué, porqué y para qué lo estamos haciendo. En este siglo XXI se necesitará una cultura con las creencias, valores que den significado a nuestro trabajo, productos y servicios. El Líder dará vida a esa cultura desarrollando sus 3 dimensiones: económica-resultados, social-people, medio ambiental-planeta

Vamos, empezamos el nuevo curso '18-'19 .... !!!

Inspirado en:
Ver Post del mismo blog: Talento para al agilidad estratégica. Agility I; 
HBR:  Agility talent, enero 2008
Gallup Institut: The real future of work, 2018

Liderazgo y transformación digital

El líder, siempre hambriento, siempre en busca de oportunidades y amenazas, de saber que precisan sus clientes y mercados no puede más que digitalizarse, pues si los stakeholders están digitalizados (que lo están o estarán) no me puedo permitir más que entrar y comunicar con todos ellos a su manera.

Entonces, ¿Cómo influye la digitalización en el líder?

La realidad:

• millones datos, 
• mayor velocidad, inmediatez
• ciclos de vida de productos más efímeros, 
• incertidumbre, ambiguedades, 
• blockchains que te obligarán a la transparencia y a la coherencia entre lo que prometiste y cumples y ética, 
• crecimiento exponencial del conocimiento, 
• tecnologías (IA) que obligarán a replantearnos la propia sociedad, 
• milenials y democracias más conscientes y exigentes, 
• vulnerabilidades visibles, 
• planes que se funden antes de empezar a aplicarlos, 
• clientes bien informados y exigentes, 
• omnicanalidades
• necesidades distintas, ... y un largo elenco de impactos que reclaman competencias y valores reforzados o incluso nuevos para el líder.

¿Qué necesitamos?,. Frente a éste agitado cócktel de cambio, precisamos datos para tomar decisiones inteligentes, ello exigirá saber buscar y encontrar información de valor, para no perderse recordar que la contribución de valor es y seguirá siendo ofrecer soluciones útiles para nuestros clientes (diferentes stakeholders) y mercados, y ello puede exigirnos redes, digitalización y omnicanalidad para llegar al consumidor, pero también será necesario rebuscar los segmentos de mercado, aquellos en los que ofrecer y generar riqueza. Necesitamos decisiones rápidas y consensuadas para que sean oportunas y tengan la fuerza del compromiso.

¿Cómo construimos al líder con todo ello? 

• autoliderazgo, base de credibilidad y fuerza para su propia autoestima 
• precisará de visión (inspiradora), nadie te sigue si no muestras que vale la pena.
• con propósito propio e integrador de las misiones de los demás.
• humildad, necesita escuchar a sus equipos (que seguro saben más), escuchar y aprender constantemente, generador de cultura de aprendizaje en su entorno.
• adaptabilidad a entornos, necesidades y caminos distintos para ofrecer su contribución de valor, 
• sin miedo a experimentar, sin miedo en su organización, cómodos en el cambio
• comprometid@, generador de confianza y compromiso
• facilitador@ del desarrollo de la gente
• gusto por lo que la tecnología puede ofrecer a su propósito
• fuerte y sensible coraje para comunicar, 
• motivar y escuchar lo que le piden los milenials, y lo que los expertos le sugieren. 

Un verdadero líder del futuro es un sabio improvisador de jazz que satisface a su audiencia y para ello está alerta a como sus clientes (internos y externos)  se sienten, adaptado a comunicarse como se lo piden.

No creo que la digitalización del líder necesite un líder digital sino la humildad, la cultura de aprendizaje continuo, gusto por las nuevas tendencias y crear entornos en la organización que respiren evolución permanente, ilusión por los retos, sin miedos, y en la base una inteligencia colaborativa entre lo que cada uno sabe y puede aportar.

Es un líder sigma, este personaje del futuro pues necesita sumar, integrar ser un funky de tecnologías y humanismos.

Eudald Parera, más en Blog Coach y Talento

Nota: agradecer a Jennifer Jordan su inspiración y trabajos realizados con líderes que han afrontado y afrontan la digitalización.

Todos líderes !

    Nuevo modelo "liderando líderes".  Claves en la fuerza y el Líder Σ.

En el 5.º Simposio “Empresas con Rostro Humano”, organizado por la Cátedra Dirección por Misiones y Gobierno Corporativo, el Prf. Pablo Cardona empezó su conferencia con un vídeo de un velero en medio de una tormenta. El mar sobrepasaba el navío, los hombres y mujeres de abordo, todos haciendo lo inimaginable, quizá un capitán bajo cubierta orientaba a todos hacia mares con más calma. Me pareció realista e inspirador, como todas las conferencias del Prf. Pablo Cardona. Realista porque se parece mucho al mundo volátil incierto, complejo y turbulento en el que vivimos (VUCA), e inspirador porque nos aproxima al frenesí competitivo del mañana y a los modelos que debemos afrontar. Terminó el vídeo y nos preguntó ¿quién lidera en medio de esa tormenta?.  La respuesta es TODOS !

Pero,  ¿es conveniente que todos lideren?, ¿cómo pueden liderar todos?, ¿podemos prescindir de capitán?, ¿dónde está la estrategia?, ¿a qué obedece la tripulación?, y mil preguntas más. Creo que pensar en éstas puede ser un gran principio.

Respondamos, ¿conviene que todos lideren?. Sí All leaders!. Hay publicaciones que lo ratifican (Orquesta Symfónica de New York, ...), y además es lógico. Si queremos gente entregada, predispuesta, que luche por la supervivencia o por alcanzar un reto superior, debemos estar todos implicados y comprometidos, y eso no se alcanza dando órdenes o supervisando al estilo taylorista. Hemos aprendido que las gentes que están en la trinchera siempre buscan soluciones y alternativas, que algunos llamamos innovación. Para que se expresen esas soluciones, la creatividad e innovación, no pueden haber miedos, no pueden haber jefes casposos que quieren controlarlo todo, a veces sin entender ni lo que preguntan, o que se adueñan de las ideas de otros. Necesitamos que todos participen, que los equipos cooperen, sin envidias, en un entorno abierto, colaborativo, y unidos, por una fuerza cohesionadora, vinculante y transversal que comentaremos más tarde. Puede ser interesante el modelo "All leaders".

¿Cómo pueden liderar todos?, sólo si están preparados, entrenados y son ejemplo pues su contribución marca la diferencia, confían unos en otros y su norte u orientación, aún en medio de la tormenta con fuerza 9, no se pierde. La respuesta a éste interrogante se funde en la siguiente pregunta.

¿Podemos prescindir de capitán?, Rotundamente NO !!. Precisamos de capitán, en realidad de líder, para que se responsabilice de que el equipo esté preparado, entrenado y dibuje ese norte que todos entienden y visualizan como la orientación clave para salvarse y lograr los retos anhelados. Necesitaremos al capitán que trabaja liderando líderes. ¿Líder Σ o 3D?.

¿Dónde está la estrategia?. Desde luego no existe una vieja planificación rígida y determinista a 15, 10 o 5 años. Ello no nos exime de planes, itinerarios, estrategias líquidas (que diría Zygmunt Bauman). Éstas deben ser compartidas, comunicadas y entendidas pues no existe estrategia con éxito sin el compromiso de los que tienen que aplicarla (J. Pfeffer), quizá liderarla en medio de una tormenta arbolada o enorme.

¿A qué o a quién obedece la tripulación?. A la fuerza, a la energía cohesionadora, vinculante y transversal que los líderes transpiran y definen como propósito, misión, o haciéndolo simple, comunicando y explicando el "para qué" estamos haciendo lo que hacemos. Esa fuerza, seguramente motivación trascendente en estado puro, es la que da sentido en el esfuerzo, orientación en la oscuridad, y se amalgama como metales fundiéndose entre lo que desea la persona (cualquier nivel, pero con su lenguaje) y la organización (cualquier sector, pero buscando su contribución).

¡ Claro que hay magia en todo ello !. Confianza, compromiso, sentido, líder y líderes, visión y misión explicadas y vividas, y lo más difícil la autenticidad, nada de discursos que no van acompañados de hechos. Difícil pero muy estimulante. ¿Vamos a por ello?. ¡Yo si!.

Gracias Carlos Rey por el Simposio que habéis organizado en la UIC que como ves me ha provocado e inspirado.

Eudald Parera

Mi misión: Aprender, dar y provocar.

Perseverance

Constancy, firmness, consistency, permanence ... all synonyms of willpower for an effort, work, or ideal.

Is perseverance fashionable? It might seem that flexibility, adaptability, ... are concepts more in line with our times of uncertainty that require changing, seeking new ways.

In my opinion, however, the two vectors of behavior are convenient, because without flexibility does not allow you to get right in your approach or decision, and without perseverance it will be difficult to actually achieve the goal.

Without flexibility we can fall into the trap of rigidity, but without the firmness of perseverance you can distract yourself and lose your vision and goal.

When I see great achievements, there is almost always tenacity, effort, perseverance.

By observing a leader, you always find consistency and consistency, the trust and commitment of the entire leader, the sigma leader.

When you see the attached image you see that despite the infinite movement of the environment, the firmness of the roots, and the perseverance in growing offer beauty and results.

Willpower and effort are keys to achievement. And the willpower is nourished by the sense, the mission, the value that we will contribute to the different stakeholders, not just us.

What ideal do you have? Seeks, shares and works for it !

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La sostenibilidad te hace sostenible (II)

La Sostenibilidad te hace sostenible (II)

Competencia del nuevo líder.

Vivimos tiempos “duros” en los que parece que los aspectos de más sensibilidad no caben, como la sostenibilidad, la formación, el I+D+i, …, alguien podría pensar, ahora es tiempo de cobrar y de invertir sólo en lo inmediatamente tangible. Es cierto, imprescindible trababjar para el día a día, pero como siempre el que olvide el medio plazo simplemente no llegará al largo.

En el medio plazo, que está aquí mismo, las ventas, resultado de las motivaciones de compra dependerán de más variables que el precio, o una imagen bonita de un personaje popular. Pronto, si el precio no es muy diferente, un producto más natural, de una empresa de mejor reputación social, y que contamine menos será más apetecible que otro.

En una publicación leía que en los i-phone y otros terminales hay lectores de barras o de QR para productos, linkados a una base de datos que nos da feedback sobre la naturaleza contaminante de un producto, y por GPS ofrecerán alternativas en otras tiendas cercanas. ¡Eso ya es verdad!.

Pero no todo es ventas, en las cadenas de producción, de distribución, y otras operaciones unas cajas más pequeñas de alimentos puedan requerir menos conservantes, y a la vez ahorrar en embalajes, hay propuestas para quien las piense.

Estas líneas son para compartir una reflexión sobre liderazgo.

En muchas compañías la sostenibilidad ya es un valor, pero, simplemente está escrito y pocos lo entienden o lo aplican, en otras empresas modernas nace la figura del "ecolo-economista" para ayudar a la organización a avanzar en todo ello.

Es necesario definir para cada cada negocio que significa sostenibilidad, luego considerarla y aplicarla con indicadores midiendo las aportaciones que puede ofrecer.

Pero, ¿quién lidera todo ello?, como siempre puede haber una persona, o un grupo de apasionados. ¡No suele funcionar!. Es imprescindible que los líderes de opinión, los directivos se impliquen, sean ellos que lo entiendan, y propongan a sus equipos inspiración en estas competencias.

El nuevo liderazgo, Líder Sigma, el que viene en los próximos años, será más complejo. Deberá incluir competencias personales con la sensibilidad y conciencia medioambiental.

La sostenibilidad puede ser ventaja competitiva, océano azul para tus marcas.

La sensibilidad a la sostenibilidad es una competencia operacional que permite desarrollar ventajas competitivas, es decir business. Es tarea de Líderes, Responsables de Sostenibilidad, pero también de todos.

Gracias.
leer texto ampliado en La Sostenibilidad te hace sostenible I

¿Sin recursos?

Los recursos mas importantes están a tu alrededor.

Son las personas, con las que podremos salir de las dificultades, pero estas precisan de atención.

Leía el otro día que las administraciones públicas casi sin recursos, tienen que seguir ofreciendo respuestas a sus usuarios/clientes (yo pensé que al igual que otros departamentos o empresas privadas) y para ello se planteaban 3 pilares para lograrlo:

Excelencia operacional, Agilidad, y Cultura organizativa.

Al analizar cada uno de estos 3 importantes pilares, uno se encuentra con componentes cotidianos que todos conocemos y que difícilmente los encontramos unidos.

Para la excelencia operacional, son claves la comunicación de lo importante, los objetivos bien definidos, transmitidos y entendidos, que todas las mejoras que se realizan deben estar bien alineadas con la estrategia. Frente a ello nos encontramos que pocas veces los objetivos son vividos por todos los miembros de la organización de una manera cohesionada y, en lo esencial ,con la misma fuerza. En este capítulo algo hay que mejorar seguramente.

La agilidad referida a la capacidad de preveer y cambiar, por tanto adaptarse y con rapidez. Estos días he tenido suerte de conocer a un directivo trabajando en Sao Paulo, y les veo rápidos, entrenados en las decisiones en las que los recursos no abundan, son ágíles y creen en el futuro, características que en Europa parece que cambian de ritmo.

Y por fin el tercer pilar la cultura. Me refiero al sentimiento de la gente, a lo que creen, a sus valores tanto para la organización pública o privada, son como anclajes comunes en los que  se construye un marco referencial. La cultura de la que hablamos es la del desarrollo y eficiencia, con creación de indicadores (resultados de desempeño y competenciales), que representan para todos una guía de desarrollo y además necesario para la estrategia.

Es decir, comunicación, objetivos y resultados transparentes, mejoras y desarrollo orientados, flexibilidad, adaptabilidad, y cultura de desarrollo y sobre todo eficiente.

Si ponemos todos estos componentes y agitamos convenientemente, sin remover, sale un producto que se llama “liderazgo desarrollador, liderazgo sigma” o capaz de transformar.

Este modelo no es cualquier liderazgo, sino el que exige y mima, es un liderazgo que orientado a los resultados eficientes, crea desarrollo, "es una relación que basada en la confianza genera compromiso". Este es el liderazgo que yo entiendo, y que parece que hoy casi sin mas recursos que los humanos hay que reencontrar. Con personas con sentimiento de unidad se puede construir y alcanzar grandes retos.

¿Cómo los equipos con menos salario, incentivos con pocas posibilidades de realizarse y en entornos económicos difíciles, se movillizarán hacia el esfuerzo y la innovación (talent-innovation)?, por otra parte camino generador de valor.

¿Qué líder eres tu?, ¿Generas confianza?.

El liderazgo moviliza la visión conjunta hacia el objetivo y  ello precisa de confianza por parte de todos los integrantes del equipo / proyecto / empresa pública / privada.  Para que no nos engañemos, la confianza (pensando en commitment) sólo se genera si hay comunicación asertiva, coherencia, consistencia, reciprocidad. Estoy de acuerdo, es difícil.

Pero lo que si tenemos todos entendido y además se oye como los directivos reclaman que precisamos de equipos de alto rendimiento, es decir comprometidos, con los que alcanzar logros complejos y sin más que los esfuerzos de cada uno.

La pregunta clave es ¿Tu te comprometes (de verdad) con alguien con el que no confías?. El silogismo nos lleva a pensar que el liderazgo debe promover confianza como base del compromiso generador de equipos de alto rendimiento.

Quizá si desarrollamos este modelo nos sorprenderemos de que los recursos mas y mas importantes son el talento de las personas que nos rodean.

Reflexiones escritas de Buenos Aires a Sao Paulo, Lisboa y Barcelona.

¿Te motivas, motivas, te motivan?

¿Te motivas, 

o te motivan?

¡Apasionante!, este es un tema de gran importancia, siempre abandonado a su suerte, sin medidas, sin gestión, … y sin embargo lo mueve todo. La motivación, es una palabra cuyo origen etimológico puede ayudarnos a entender mejor su significado. Viene del latín motivus, es decir, “causa del movimiento”. 

Por tanto, hablar de motivación refiere a las causas que nos mueven, nos impulsan, nos dan energía para alcanzar los retos. El otro día estaba en una reunión, todos muy sabios, y se preguntó si se motiva cada persona sola o se puede motivar, y como es costumbre se oyeron las dos versiones, lo que me invitó a analizar mejor el asunto, ¿me acompañas?.

Muchas veces y en el entorno actual se oye, que cada cual debe motivarse. Hoy en día los trabajadores deben traer al puesto de trabajo todo, sus conocimientos, sus habilidades, su motivación pues cada uno es en buena medida responsable de su evolución. Es cierto, casi todo depende de cada uno. Desde esta perspectiva cada cual debe buscar las razones que le impulsan, le motivan. En realidad, estamos tratando un tema íntimo, personal que mueve "mi propio corazón e intelecto". Por todo ello, parece que la aportación personal es decisiva y clave en la gestión personal de tus motivaciones. Pero, que nadie se quede tranquilo, especialmente los directivos que quieren ser líderes, pues la motivación también depende del exterior. Hace años F. Herzberg ya planteó sus factores de higiene que desde el exterior pueden influir en la desmotivación. ¡Allí va eso!, ayudar por lo menos a no desmotivar.

Analízate a ti mismo, cuantas veces te sientes motivado contigo mismo por tus objetivos, y cuántas veces estos tienen una clara vinculación con los demás o el entorno, con otros aspectos que no son tu mismo, creo que reconocer el balance nos ayuda a entender que lo que nos mueve “somos nosotros en un entorno”, hemos aprendido mucho sobre la influencia del entorno con Landes y R. Florida.

Si investigamos la bibliografía nos encontramos con multitud de teorías sobre la motivación pero en realidad todas se aproximan en su esencia. A. Maslow en los 50, empezó a crear las bases para entender que existen elementos que provocan motivación y además les dio una categoría a cada uno, desde los básicos a los más sofisticados que influyen en la auto-realización, su pirámide con 5 niveles es famoso. Otros autores, como Clayton Alderfer agrupando criterios diseñó un esquema con sólo 3 niveles de causas que influyen en la motivación y hay otros muchos modelos.

Dejemos las teorías y pensemos en nosotros mismos. La verdad, cuando recibo el e-mail de mi banco diciendo que he cobrado, me produce un cierta alegría y me siento con fuerzas renovadas en mi motivación. Dado que esta fuerza viene desde fuera podríamos llamarla motivación extrínseca. 

Sin embargo, esto ocurre sólo una vez al mes. ¿Qué hacemos los demás días para motivarnos, para ir al trabajo en condiciones y poner nuestros talentos en conjunción, crear oportunidades, ideas y realizar las tareas precisas para que se obtengan los retos planteados?. 

Si nos observamos bien, podemos reconocer que estamos vinculados a un proyecto profesional en el que no queremos fallar, al contrario nos movemos para obtener prestigio en nuestra labor, sea cual fuere. Hay por tanto razones profesionales, internas que nos mueven al hacer bien nuestro trabajo. A este tipo de motivación la llamaremos motivación intrínseca. Nosotros mismos sabemos que lo hacemos bien, y por ello nos sentimos buenos profesionales, pues alcanzamos nuestros retos.

Cuando preguntas en un entorno de empresa a un grupo de profesionales ¿qué les motiva?, siempre dicen lo mismo, el dinero. Si sigues preguntando para que quieren el dinero, entonces empiezas a descubrir razones que son más elevadas, por ejemplo, quiero que mis hijos estén bien preparados, tengo que cuidar a mis padres, me gustaría que mi familia tuviera ….

Amigos, el mundo actual no nos concede tiempo para descubrir que nos movemos también por temas más sociales, para los demás, mis hijos, mi familia, mi comunidad,… son motivaciones que trascienden a uno mismo. Podemos llamar a esta fuerza motivación trascendente (Pérez - López 1987; 1991).

Estamos en el punto de empezar a entender mejor el concepto de la motivación pues comprendemos que existen varios vectores que la configuran. Por una parte, los tipos de motivación, y por la naturaleza de la influencia interna/externa. Resumiendo existen diferentes tipos de motivaciones, extrínseca, intrínseca y trascendente. Y no podemos negar que aunque todo depende de uno mismo, el entorno tiene un poderoso efecto.  Veámoslo. 

La motivación extrínseca depende de tu contrato (de Ti) y tu empresa, ofrecer un salario adecuado, unos incentivos bien planteados, premios alcanzables, en el momento oportuno y de manera coherente (me refiero a que se premian los esfuerzos y aportaciones de manera proporcional a la contribución de valor, no según criterios indefinidos o ilógicos) dependen no sólo de uno mismo. F. Herzberg (1968) diría en este punto que si no se hace bien lo que causaríamos es desmotivación, yo creo que se puede ser pro-activo pudiendo incluso motivar. 

Pensemos en la motivación intrínseca. Haces un buen trabajo, resuelves un problema y te sientes motivado. Pero muchas veces, los logros no son tan claros y sin embargo, hay detrás un esfuerzo y un trabajo inteligente y bien hecho, aquí es dónde nace una fuerza poderosa que influye en esta motivación, es el reconocimiento que un líder hace a un colaborador cuando éste ha contribuido adecuadamente (vector externo).

Por último, cuando ves que tus hijos obtienen sus logros, cuando observas que tu equipo de trabajo alcanza su objetivo, incluso cuando alguien te da una sonrisa porque le has ayudado, en estos momentos la inmensa fuerza de la motivación trascendente obtiene su premio.

Por tanto, si alguien te dice, “cada uno tiene que motivarse”, dile que si, pero en tu fuero interno sabes que muchos elementos de estas motivaciones tienen su vectores externos. Si el que te lo dice es tu jefe, ¡ojo!, recuérdale que él puede influir. Si alguien te explica que toda la motivación depende de los demás, dile que si, pero en tu pensamiento sabes que el motivus que diría un experto en latín, está en tu interior, si es amigo explícaselo.

¿Qué hacemos?

En términos personales, piensa en qué motivaciones intrínsecas, extrínsecas y trascendentes te mueven, y desarróllalas porque esto depende de Ti.

Si eres directivo, tienes un equipo, entonces no olvides que el liderazgo es una relación que basada en la confianza busca el compromiso de un logro, es decir, motivas, motivas y motivas para que la sincronización de los talentos conduzcan a la consecución del reto, quizá el talento más importante del líder sea este.

Desde la perspectiva empresarial y corporativa, si tienes profesionales a tu cargo sabes que su motivación intrínseca será la fuerza que les moverá, pero muchas veces a estas fuerzas individuales y dispersas, quizá incluso egoístas, les falta el sentido, el para qué, una misión. Si en una organización existe un para qué hacemos lo que hacemos, entonces surge una sincronización de motivaciones trascendentes, nace un sentido de unidad que genera espacios de creatividad, innovación y crecimiento poderosos en el corto y medio.

Asi pues, propongo el modelo de vectores en varias dimensiones para entender la motivación. Por una parte, en el "eje x", tenemos la motivación intrínseca, en "y" los tipos de motivación extrínseca, y el eje "z" la trascendente. La conjunción determina el "vector resultante = motivación" que moverá junto a la autoestima, la voluntad para alcanzar el objetivo. 

¿Cuál es tu responsabilidad?, en ¿qué vector puedes influir?.
De verdad, Tu trabaja tus motivaciones, pero si tienes un equipo sé proactivo y colabora en mover a tus colaboradores. El entorno influye, impacta de manera muy activa, casi al igual que tu propia fuerza interior.

¿Te motivas, te motivan, o puedes motivar?.

 

Eudald Parera

La Sostenibilidad te hace Sostenible.

La Sostenibilidad te hace sostenible I:
Competencia estratégica u operacional?.


Vivimos tiempos “duros” en los que parece que los aspectos de más sensibilidad no caben, como la sostenibilidad, la formación, el I+D+i …, alguien podría pensar, ahora es tiempo de cobrar y de invertir sólo en lo inmediatamente tangible. Es cierto, imprescindible trababjar para el dia a dia, pero como siempre el que olvide el medio plazo simplemente no llegará al largo.

En el medio plazo, que está aquí mismo, las ventas, resultado de las motivaciones de compra dependerá de más complejas variables. Pronto, si el precio no es muy diferente, un producto más natural y que contamine menos será más apetecible que otro.

En una publicación reciente (Harvard) leía que en los iphone y otros terminales hay lectores de barras para productos, linkados a una base de datos que nos da feedback sobre la naturaleza contaminante de un producto, y por GPS ofrecerán alternativas en otras tiendas cercanas. ¡Eso ya es verdad!.

Pero no todo es ventas, en las cadenas de producción, de distribución, y otras operaciones unas cajas más pequeñas de alimentos puedan requerir menos conservantes, y a la vez ahorrar en embalajes, hay propuestas para quien las piense.

Estas líneas son para compartir contigo una profunda inquietud de liderazgo. Las ISO van y vienen, se ponen en marcha pero pocos respetan, mas que para superar la auditoría, son siempre una imposición que no se siente. Falta liderazgo en sostenibilidad, o mejor sostenibilidad en el liderazgo.

En muchas compañias la sostenibilidad es ya un valor, pero como muchos, simplemente está escrito y pocos lo entienden o lo aplican.

Es necesario definir para cada cada negocio que significa sostenibilidad, luego considerarla y aplicarla con indicadores midiendo las aportaciones que puede ofrecer. En algunas empresas modernas nace la figura de "ecolo-economista" para ayudar a la organización a avanzar en todo ello.

Pero, ¿quién lidera todo ello?, como siempre puede haber una persona, o un grupo de apasionados. ¡No suele funcionar!. Es imprescindible que los líderes de opinión, los directivos se impliquen, sean ellos que lo entiendan y propongan a sus equipos ideas innovadoras que aporten busisness medibles para que incluso los escépticos crean en ello.

El nuevo liderazgo, Líder Sigma, el que viene en los próximos años, será más complejo. Deberá incluir competencias personales con la sensibilidad y conciencia medioambiental. El Líder tiene que mover a sus equipos hacia un nuevo escenario, más competitivo, con ventajas diferenciales que permitan la sostenibilidad del negocio. La sostenibilidad que hará sostenible la empresa, pues estará más cerca del mercado.

Como todo cambio, requiere de etapas, nadie nace enseñado. Necesitamos aprender. Como escribe Peter Senge las empresas que quieran desarrollarse deben tener como ADN una voluntad permanente de aprendizaje, lo que el autor llama organizaciones inteligentes.

En este cambio, lo primero es argumentar, entender la sostenibilidad en sus dimensiones medioambientales y de oportunidad de negocio. En 2º lugar, aplicar situaciones, operaciones medibles que aporten beneficios para la unidad, o área. Y la 3ª etapa es ampliar las medidas sostenibles a todas las actividades empresariales y modos de proceder de todos. Imprescindible que eso sea dado a conocer, con el orgullo de estar trabajando en ello, y la humildad de pensar que se puede seguir innovando.

El Líder Sigma, es desarrollador e integrador de innovación, de sostenibilidad, coach de sus equipos, no olvidemos que no hay mejor y más potente innovación que desarrollar a las personas y profesionales, pues puede dar lugar a la explosión de talentos que están a nuestro lado pero que no emergen porque creen que nadie respetará sus aportaciones.

El talento para el liderazgo del siglo XXI precisa muchas cosas, pero una de las más importantes es tener visión de futuro, pensar en más alla de las ganancias de hoy.

¿Qué opinas?.

La sostenibilidad puede ser ventaja competitiva, océano azul para tus marcas.

Necesitamos Líderes Sigma, coach de sostenibilidad para los equipos competitivos del futuro inmediato. La sensibilidad a la sostenibilidad es una competencia operacional que permite desarrollar la competencia estaratégica creando ventajas competitivas, es decir business. Es tarea de Líderes, Responsables de Sostenibilidad, pero también de todos.
Gracias.