Incertidumbre y Liderazgo III: Reflexiones y casos

Ideas para liderarnos frente la incertidumbre y casos para la reflexión.

Lo que está bajo nuestra esfera de responsabilidad no puede fallar: 

Actitud para adaptarse y convertir miedo en amor a las oportunidades, serán los secretos del auto-liderazgo frente a la incertidumbre.

En cuanto a los demás: El directivo / líder que diluya la incertidumbre creará entornos de fieles que buscan y necesitan seguridad. Es bueno y malo. 

Será bueno si genera entornos de confianza y compromiso, sin miedos, pero sobre una base de autenticidad sin manipulaciones, con  la incertidumbre inevitable y provocadora, con la consistencia líquida de la coyuntura, pero finalmente será positivo si ofrece la suficiente dosis de esperanza y visión de futuro con propósito y sentido. 

Será perverso aquel que genera seguridad pero evita información, manipula o crea falsos entornos de seguridad irreal.

Los políticos cuando nos ofrecen menos riesgos laborales al construir muros frente a inmigrantes, están trabajando para crear fidelidades, los pueblos ven seguridad en esas propuestas, pero lo más probable es que sea una terrible manipulación. Gestionan la información para construir una sociedad amurallada y segura, en lugar de una inquietante pero diversa y plena sociedad de progreso, de jubilaciones retribuidas, de reparto de trabajo, de rejuvenecimiento imprescindible. Decía un líder al que estimo, ¿alguien puede construir muros frente a millones de jóvenes sin trabajo, que huyen de la miseria, la guerra, o la injusticia civil? ¿Qué preferimos la incertidumbre de una nueva sociedad o la aparente y falsa certidumbre?

Es el caso de un líder empresarial, que sabiendo de una mala y crítica evolución de su empresa, la manipula y crea tranquilidad buscando la falsa seguridad. 

La incertidumbre, cuando es consistencia líquida, cuando es inevitable sólo quedamos las personas para reconvertirla en actitudes de adaptabilidad  y no miedo. Hay una poderosa reflexión de Kant que dice: "se mide la inteligencia del individuo por la cantidad de incertidumbre que es capaz de soportar".

El líder siempre puede ayudar, a fortalecer esas actitudes, y potenciar la gestión inteligente de las emociones y el miedo, de sí mismo y de sus colaboradores. 

Hay un antídoto muy poderoso que puede salvarnos a nosotros y a los directivos para su liderazgo: tener una misión, un propósito que por encima de los obstáculos nos ofrezca luz, esperanza y motivación para mover actitudes creando mentes líquidas y adaptables, dejando los miedos en la orilla del camino.

Todos somos responsable de la gestión de la incertidumbre. 

Eudald Parera

Incertidumbre y liderazgo II: factores y responsabilidades

¿Cómo afrontar la incertidumbre, cómo actuar ser líder frente a la incertidumbre?

¿Qué depende de nosotros?, ¿qué es inevitable? ¿Cómo gestionar la incertidumbre?

Para responder necesitamos ir por partes. Veamos un esquema de los factores involucrados:

Información mínima y cierta> claridad> coherencia> consistencia> credibilidad> incertidumbre y miedo

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Primero hay que cumplir con unos mínimos de información, de comunicación asertiva, auténtica, que hay que asumir, entender y saber mostrar nuestra madurez.

Pero si la falta de claridad, coherencia, consistencia o credibilidad causan incertidumbre y ésta genera miedo, habrá que analizar cada factor o elemento de la ecuación para entender si podemos o no gestionarlo nosotros u otros. 

En tal caso, recurriremos al círculo de influencia de S. Covey para aislar mejor sobre quien recae la responsabilidad y actuar en consecuencia.

Sobre los factores 1 y 2 : Las personas, directivos y las empresas pueden mejorar siempre en su comunicación para ganar en claridad, asertividad o autenticidad. Transparencia y responsabilidad.

3.- La coherencia, como no sólo depende de lo que se dice, sino de lo que se hace es más compleja, pero será trascendente en la creación de la credibilidad (factor 5), por lo que también cada cual es responsable de ello. Muchas veces surge el miedo frente a la esquizofrenia de lo que se predica y lo que se observa.

4.- Otra cosa es la consistencia o durabilidad de la información, y dado que todo cambia, y muy rápido haciendo poco duraderas y sólidas las informaciones, datos, decisiones, estrategias,.., se convierte todo, como el filosofo Zygmunt Bauman describe, en líquido, en lo que se ha venido en llamar la "modernidad líquida".

¿Qué nos queda por describir y analizar?

6.- El miedo, esa terrible angustia, vital emoción y sentimiento que nos acompaña en este proceso.

El miedo a su vez determinan auto-ostracismo, inmovilismo, o ataque y lucha, es una emoción difícil pero gestionable por nosotros. Las creencias y la actitud serán clave en su gestión. En este aspecto podemos actuar.

Si resumimos:

• En nuestras manos está gestionar el miedo, perdernos en esa emoción, o en tener una actitud de lucha, de buscar oportunidades, de encontrar nuevos quesos, de inventar, generar valor para nosotros y los demás…
• En cuanto a las otras variables quizá podamos influir menos, en todo caso entender que el cambio rápido casi vertiginoso está para quedarse. Y llegados a este punto también, afortunadamente, está en nuestras manos, en nuestra actitud, actuar, construir una mentalidad adaptable, líquida como la propia sociedad.
• Mucho podemos hacer nosotros, pero mucho también pueden hacer los demás, líderes y sociedad: No engañando, comunicando con asertividad, hablando con claridad, siendo coherentes, ganándose la credibilidad para guiar  con confianza hacia nuevos proyectos, visión y futuro. 

Lo que está bajo nuestra esfera de responsabilidad no puede fallar: 
Actitud para adaptarse y convertir miedo en amor a las oportunidades.


Eudald Parera

Incertidumbre y liderazgo I :variables, factores y responsabilidades

Incertidumbre, sus variables y nuestras responsablidades como personas y líderes.

Efectivamente, en la actualidad vivimos en un entorno que se caracteriza por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, su acrónimo es VUCA. 

De entre estas características la incertidumbre impacta muy directamente en lo que sentimos, en las emociones, pues representa falta de seguridad y confianza, por tanto erosiona nuestras necesidades como personas.

La incertidumbre no sólo se desarrolla por la falta de información, sino también en la excesiva abundancia de esta, en general, dentro de unos márgenes, no es la cantidad la culpable, sino la falta de claridad, coherencia, consistencia o credibilidad las principales desencadenantes de la generación de la desconfianza y miedos que la acompañan.

¿Qué podemos hacer nosotros mismos?, ¿cómo pueden manejar los líderes sociales, políticos y empresariales esta situación? ¿qué papel tienen las empresas, la sociedad, las instituciones?

Antes que nada nos falta una pregunta, ¿se puede evitar?, ¿debemos aprender a convivir con la incertidumbre?.

Para responder necesitamos ir por partes. Veamos un esquema:

Información mínima y cierta> claridad> coherencia> consistencia> credibilidad> incertidumbre y miedo

Primero hay que cumplir con unos mínimos de información, de comunicación asertiva. 

Pero si la falta de claridad, coherencia, consistencia o credibilidad causan incertidumbre y ésta genera miedo habrá que analizar cada factor o elemento de la ecuación para entender si podemos o no gestionarlo nosotros u otros. 
(Ver Incertidumbre y liderazgo II)

Eudald Parera

The unit at work

The almost invincible strength of the unit.

We all know, if we are united, if we work together, if we all row together, we know that the forces add, add up and become powerful, perhaps invincible.

Then it would be desirable and logical to see how everyone works so that it occurs, and so it moves together, companies will work from the union, in society the unity of action and yet, ...

Of course, unity, rather than something imposed or a coherent whole, is a feeling, an emotion that moves synchrony. So, what we are talking about are emotions, feelings that predispose us.

Leading unity is not to create a discipline that nobody feels, understands or lives, but to develop emotions that allow us to dream together, to believe from the diversity of each one in the whole set.

Ahhh, ... if you lead a unit, you can lead the change and achieve the dream or vision that you propose.

Encourage leaders!!

, to move emotions is to lead unity, and that requires a kiloton of empathy, of permanent creation of vision and hope. For that, they pay us to build disruption, generate energy and realize the mission entrusted.

Questions:

• What kind of leadership do you express?
• How do you dynamize leadership in your organization towards success based on intelligent and demanding management of emotions?

Keys:

• Empathy, 
• Shared vision and 
• Purpose defined and transcendent.

"Agilidad" en la Cultura y Liderazgo. Agility II

Agility II: Otra de las competencias del líder de este siglo XXI será la "Agile Business", es decir la agilidad en la gestión, adaptación y toma de decisiones. !Podemos desarrollarlas!

El concepto "agile" en la empresa nació vinculado a softwares incrementales, aplicaciones que proporcionan respuestas cada vez más rápidas. 

Actualmente la idea se hace extensiva a todo el proceso de negocio, del management y de la organización. Es el enfoque del post.

Estaremos tod@s de acuerdo que la tecnodigital-revolución está aquí, hablar de perfil digital e IA no sorprende, pero lo más crítico es, que se convierte en realidad, que se incorpora en muchos negocios, como consecuencia, o en parte, los clientes piden otros productos, presentaciones, usabilidades distintas, con significados y valores más allá del simple producto, nos exigen cli-ductos (productos customizados o muy orientados a cliente) con servicios muy competitivos. 

Los mercados nos obligan a cambiar y muy rápido. ¿Estamos preparados?, ¿Hacemos cosas nuevas?, ¿seguimos haciendo reuniones inútiles?, ¿nuestros productos son los mismos y los promocionamos de igual manera que hace 100 años?, ¿tenemos la mentalidad para crear cada día nuevas oportunidades?,...

Veamos que significa estar preparados:

*Dar respuestas muy rápidas al mercado, en los procesos, en las decisiones.
*Aprender sin parar y continuamente para entender los nuevos entornos, *percatarse de la introducción de info y bio-tecnologías, *coordinación sin precedentes entre células de producción, márketing, departamentos en general, *generosa confianza y cooperación transversal con poco freno burocrático, *creación de objetivos globales y únicos que faciliten la unidad de acción.

¿Cómo podemos dar respuesta a todo ello? 
Necesitaremos unas palancas-creencia de cambio fuertes y dinámicas: Actuar, ofrecer novedades, ser uno.

• Actuar, tras análisis, pero "ya".- 
• Management: *Decisiones coherentes y rápidas, *buscar simplicidad, calidad y satisfacción de los stakeholders, 
• Organización: *los decisores están disponibles mediante estructuras muy comunicadas. 
• Learning by doing: *disponer de herramientas digitales que sepamos usarlas como nuestras manos,
• Ofrecer algo nuevo..-  
• Liderazgos: creando entornos sin miedo, dónde puedo equivocarme, plantear, proponer, cultivando equipos y colaboradores "meraki".
• Learning agility: aprender del análisis crítico y la experiencia con el acompañamiento del líder-coach, que ayuda, apoya, delega y facilita los medios, define con claridad estrategias y objetivos para generar valor.
• Somos uno.- 
• Liderazgos (Líder transformador): Permitiendo y promoviendo el trabajo con otros departamentos, todos nos comunicamos, crecemos, aprendemos y desarrollamos.
• People-Sistemas: sabemos lo preciso de todo, transparencia, compartimos datos, conocimientos, experiencias...

Todas estas palancas-creencia en realidad se pueden desarrollar como competencias de la organización, del líder sigma (que integra meta-competencias) y de una cultura organizativa que no sólo lo permita, sino lo propague y transmita cual ADN a sus células.

Como dice Jim Harter de Gallup Institut: "You can't be agile without great managers".

En la esencia de todas y cada una de las competencias críticas, precisamos de las creencias que las nutren, que permiten entender qué, porqué y para qué lo estamos haciendo. En este siglo XXI se necesitará una cultura con las creencias, valores que den significado a nuestro trabajo, productos y servicios. El Líder dará vida a esa cultura desarrollando sus 3 dimensiones: económica-resultados, social-people, medio ambiental-planeta

Vamos, empezamos el nuevo curso '18-'19 .... !!!

Inspirado en:
Ver Post del mismo blog: Talento para al agilidad estratégica. Agility I; 
HBR:  Agility talent, enero 2008
Gallup Institut: The real future of work, 2018

Más allá de las respuestas, las preguntas

Las preguntas

Siempre útiles para saber de las necesidades, y conocer mejor al otro, hemos descubierto que son un método potente para guiar, más aún, con el coaching hemos aprendido el poder de las preguntas como herramienta de transformación, reflexión y descubrimiento. 

El Arte de la Mayéutica Socrática o hacer preguntas para provocar la inteligencia humana, va impregnando toda actividad humana, el liderazgo, la enseñanza, las entrevistas de venta, el coaching que es su principal fuerza, la negociación, las relaciones, la enseñanza, la ingenieria, el business en general.

Pero actualmente, no sólo precisamos evolucionar, sino traspasar las formas cotidianas de hacer y trabajar. 

Cada vez más se piensa que: 

"Cambiar de respuesta es evolución, 

cambiar de pregunta es revolución",

como decía J. Wagensberg, puedes pensar en muchas respuestas diferentes a una pregunta (puede ser evolución?), y ello te ofrece soluciones más o menos distintas, pero lo que realmente produce innovación y disrupción es hacer preguntas diferentes (revoluciona las propuestas y visiones).

Hal Gregersen con su experiencia en el MIT demuestra que las preguntas son lo estimulante, son auténticas palancas para descubrir ideas y nuevas soluciones.

Se observa la diferencia entre decir o afirmar alguna idea, frente a preguntar por ella. El cerebro despierta más neuronas, atiende mejor, hay más neurotransmisiones implicadas, ejerciendo un efecto más estimulante, atractivo, provocador y vinculante como muchos autores nos confirman.

Te animo, haz una reunión y en lugar de esperar respuestas a las preguntas cotidianas, abre la posibilidad a replantearse preguntas. Un nuevo mundo, en el que algunas de sus nuevas respuestas crean disrupción o simplemente soluciones no visibles antaño. ¡Ahh tienes que ser valiente, pues eso de preguntar lo que no se ha preguntado inicia un camino por explorar!

Cómo practicarlo? Te puede ayudar (HBR):

1. Antes de empezar el taller, unas pocas reglas que faciliten el objetivo, como pedir que sólo se planteen preguntas, nada de explicaciones retóricas, ni excusas. Mente positiva, interrogativa y con mueva mirada..
2. Empezar la sesión con técnicas de pensamiento divergente (mirando desde primas distintos, pensando desde stakeholders nuevos, situando nuestra visión desde el pensamiento de un niño, u diferentes estilos), siempre en un ambiente con humor, libre, respetusosocon todos y con todo.
3. Buscando preguntas abiertas, cortas y simples (son las más potentes para arrancar dialogo, conversación y profundizar en el pensamiento y criterios de los demás). No esperar respuestas hasta terminar el taller de preguntas.
4. Es muy útil usar el "y si?", "Qué podría ser si?", o el maravilloso "porqué no?"
5. Luego será conveniente un cierto ejercicio de síntesis eliminando o seleccionando aquellas que nos brindan nuevas soluciones
6. Más tarde se responderán los nuevos interrogantes.
7. Cribaje de ideas

En un futuro muy próximo, dónde la Inteligencia Artificial (IA) estará presente en multitud de situaciones, la clave no será preguntar mil veces lo mismo, sino aprovechar el potencial de análisis de la tecnología para lanzar nuevas preguntas (con la potencia del "y si?",...), allí descubriremos soluciones inimaginables hoy, pues los datos, procedentes de un mundo IoT, en el que los big-data recogerán casi infinita información de todo, podrán encontrar bellas respuestas y soluciones.

El futuro del ser humano, será liderar este proceso, no nos faltará trabajo si buscamos ese nuevo oficio de "sabios preguntones" (como niños, como freaky's). No es sólo un asunto de Business Inteligence, es que en Márketing, Ventas, Liderazgos, People, a todos nos conviene construir nuevas soluciones, ¿cómo? ... CONSTRUYENDO NUEVAS PREGUNTAS !.

Ello afecta a los nuevos liderazgos, liderazgos sigma (que integran nuevas competencias y valores), deben saber manejar situaciones de expresión del talento, entornos en los que vale la pena decir cosas nuevas, crear en definitiva CONFIANZA para lograr lo que todos buscamos COMPROMISO (Commitment),

No me diréis que no hace falta replantear este hermoso mundo en un modo totalmente nuevo!??.

Naturaleza que la perdemos, reuniones sin sentido, empleados frustrados, migraciones provocadas por la mediocridad de políticos y burócratas, instituciones que no representan a casi nadie, riqueza perdida en deshumanidades... y aterrizando al business, nuestros clientes quieren que aportemos VALOR, nuevo VALOR !!!!.

Vamos allá !!!!

Espero te sirva, Eudald Parera !

Inteligencia Colaborativa I

Con mucha frecuencia hablamos del trabajo en equipo como competencia crítca, pues entendemos que la innovación y la aportación de valor difícilmente se construye desde el individuo, no niego que muy buenas ideas puedan surgir de una persona, pero afirmo que llevar la creatividad a la innovación, y a la aportación competitiva de valor requiere de muchos esfuerzos de muchos.

Además, actualmente en un mundo digital y "topsy-turvy" o VUCA, la diferencia, la ventaja competitiva no está en el trabajo en equipo ¡Necesitamos más!

Innovación, o creatividad útil, con propuetas de valor diferencial requieren de unos niveles de implicación y compromiso más allá de todo trabajo en equipo tradicional, se necesita trabajar con Colaboración.

⇛ ¿Qué es la Colaboración?, 

Más que trabajar en equipo, incluso más que contribuir o cooperar puntualmente. Etimológicamente colaborar, proviene del latín "laborare cum" o trabajar con, en un sentido profundo del "con", contigo, por ti, juntos lo lograremos.

En el cimiento de la Colaboración, hay una inteligencia, la colaborativa, y unos valores que requieren las organizaciones que se propongan aportar valor, llegar a ser sostenibles en el tiempo e innovadoras.

La inteligencia colaborativa se desarrolla sobre una mentalidad fuera de la caja y una conciencia sabedora que el equipo, que crea unidad sincera, puede alcanzar mucho más, crece en el sentimiento de la eficiencia del 1+1=3.

Entre los valores que crecen sobre este minset:

• humildad (te importan las opinones de los demás y dispuesto a aprender de ellas), 
• generosidad (si ganamos tod@s, también ganaré), y 
• confianza serán ingredientes clave, pues lo que distingue la colaboración, del trabajo en equipo
•  es el auténtico compromiso por el logro conjunto.

El compromiso, es una acción, se desarrolla sobre el sentimiento de la confianza, es decir en el "no miedo", en la consistencia, coherencia, comunicación asertiva, en entornos libres y respetuosos, en los que la manipulación, el engaño, o l@s constructores de postverdades son reconocidos y apartados.

Si somos sinceros, reconoceremos en nuestra experiencia profesional muchos grupos de trabajo y pocos equipos trabajando colaborativamente. 

⇛ ¿Porqué?. 

Requiere una introspección a nivel de creencias / minset, a nivel cultural, social y educativo.

En las escuelas se instaura la competición como modus operandi de la diversión y del aprendizaje. A nivel de la sociedad se acentúa, competir es el verbo, pocos equipos de futbol colaboran entre ellos para alcanzar un nivel superior de resultados, siempre los egos afloran y compiten, así ocurre a nivel organizativo en la mayoría de las ocasiones. Todo ello viene reforzado, pues el que demuestra ser el primero tiene premio, el que se queda con la idea de los demás y la vende primero es el que logra mejores resultados en salario o reconocimiento. El que procura sólo para el mismo va más deprisa, y puede creer que llegará más lejos. Nos autoengañamos en muchas ocasiones justificando incluso la culpa en los demás.

Las empresas tienen un problema, necesitan gente con mentalidad e inteligencia colaborativa y sin embargo, sus colaboradores vienen de culturas que no han enseñado esa forma de pensar, y en general los sistemas de incentivos y compensaciones siguen castigando el logro colectivo al enfatizar el reconocimiento individual. Los milenials parece son una buena noticia para estas competencias.

⇛ ¿Cómo promover una cultura colaborativa? 

Es un cambio de creencias, por tanto nada fácil, hay que trabajar la cultura de la organización, y enseñar la conveniencia de conquistar juntos los objetivos, incluso mostrar el abismo de no hacerlo. Pasar a la acción, no esperar ni culpar al otro, quizá no sabe o no puede. Proactividad y generosa participación.

Debemos fomentar un liderazgo transformador, Liderazgo sigma, ejemplos de inteligencia colaborativa y con valores sinceros.

El factor multiplicador de la tecnología nos obliga además a colaborar en la distancia, on line, casi sin conocernos, sin premio a los egos. Las comunicades virtuales de aprendizaje, los braintormings on line, la gestión de proyectos de grupos transnacionales y multiculturales exigen, sin piedad, colaboradores colaborativos, y con liderazgo digital.

Quizá colaborar no sólo entre los equipos de una organización sino con otras empresas pueda también crear nuevas propuestas de valor, como Amazon & Pillpack , observemos tabién cambios sociales y económicos como economia colaborativa. Colaborar será determinante, crearà ventaja competitiva.

Hay que empezar por algún punto, quizá el líder debe ser un buen ejemplo, ganar en equipo es más valioso y eficiente que ganar sól@. Necesitamos liderazgos sigma, integradores, transformadores que luchen por los logros comunes, por la innovación, y ayuden a competir en lo único que el mercado nos exige, aportar valor a nuestro cliente, empresa, sociedad y a nuestra propia naturaleza.

El logro obtenido en la colaboración ofrece felicidad, aprovechémoslo.

Gracias,

Eudald Parera