Talento para la Agilidad Estratégica. Agility I

La complejidad del liderazgo que resurgirá de la crisis financiera del 2008, subprime y siguientes crisis, será fruto y precisará de una armónica composición de meta-competencias, no sólo será tener o no tener una competencia más o menos desarrollada, será preciso una composición adecuada de éstas. 
Nace el “Talento para la Agilidad Estratégica” o como Miguel Carrión lo denomina "Agilidad Empresarial"

Este nuevo perfil de competencias armónico deberá dar resultados y margen, pero ahora y mañana. 

Será precisa la adaptación permanente (“Agilidad”) de la visión estratégica al corto-medio y largo plazo, en mercados que cambian, sociedades que piden más, y vigilando permanentemente el share of voice de tus negocios y necesidades de tus clientes.

El líder, sin olvidar los beneficios al accionista, deberá integrar elementos de sostenibilidad en el medio y largo plazo para que las organizaciones tengan capacidad de sobrevivir. Deberá explicarlo para que sus stakeholders lo comprendan, especialmente los que desean margen a corto.

Los objetivos que los accionistas tienen que exigir, no sólo serán los beneficios del hoy. La integración de conceptos de crecimiento socio-económico y biosostenibles (Cradle to Cradle) en una nueva sociedad que exigirá más transparencia y más ética, orientarán las decisiones estratégicas hacia esa más alta visión que garantice la satisfacción de los diferentes stakeholders, porque los mercados lo demandarán.

No quieras accionistas especuladores que lo único que generan es un dinero fugaz, vacío de productividad y que fomenta al directivo que sólo sabe quedar bien en la foto. Esta frase es dura y difícil en este momento que lo que falta es dinero, pero no perdamos de vista el medio y largo plazo. Entre las cláusulas del accionariado se debería considerar la permanencia del capital durante un tiempo (Loyal Capital, o accionista fiel, nuevo concepto para la nueva economía), no a la compra-venta despiadada no productiva y especulativa.

Todavía hay directivos que dicen con sonrisa, “este año voy a mejorar el margen”. Esta es una muy buena noticia, siempre y cuando los despedidos, que mejoran rápido los ratios, no sean a la vez los motores de su propio crecimiento, de su talento corporativo. ¡No vale reducir costes y hacer la foto fija!. Pensar en el margen sostenible.

¿Qué capacidades?, ¿qué grupos de competencias constituirán las meta-capacidades para el talento de la “Agilidad Estratégica?.

En HBR, enero 08 defienden la sensibilidad estratégica, la unidad de liderazgo y la fuidez de recursos como un conjunto de meta-competencias clave del “Talento para la Agilidad Estratégica”.

Dentro de los Talent Key Tags (variables para la gestión del talento) de la empresa no podremos olvidar estas nuevas competencias y como dice Tony Blair, para sobrevivir hay que incorporar nuevas habilidades.

¿Cómo está tu organización en estas competencias para el Talento en Agilidad Estratégica?.

Postgrados, como el Global Margin Management de la UOC y otros plantean estos nuevos conceptos.

Talento, ¿moda? o ¿activo generador de margen?

Las organizaciones buscan talento, los headhunters y los departamentos de RRHH dicen que cuesta encontrar talento, en los foros de management se habla de talento. Pero qué es el talento, ¿dónde encontrarlo?, y quizá la pregunta más inteligente ¿cómo desarrollarlo?.
Hace años en las declaraciones públicas de las empresas citan a las personas como motor clave de la organización, pero como todo, algunos se lo creen, otros lo convierten en moda y pocos actúan.
La realidad es que las personas y los talentos de las personas son el auténtico generador principal de activo de las organizaciones. Para mí la tecnología es un exponente que dará velocidad y mayor capacidad productiva. En el futuro, los nuevos modelos de organización, los nuevos entornos y necesidades de los mercados aflorarán la necesidad de otros talentos con distintas competencias críticas para el devenir de las empresas.
Si sintetizáramos hasta la máxima simplicidad, podríamos concluir que lo que necesitamos está en la casa, que el talento muchas veces está por aflorar en la propia organización. Aquellos que se tomen en serio de que las personas son importantes, de que el desarrollo del talento es posible (pensamiento antropológico positivo) y que aporta muchos beneficios pueden cerrar el círculo y concluir que si disponemos de talento la organización podrá desarrollarse pues encontrará inteligencia, energía y lo esencial, margen para sobrevivir, para invertir, crecer y para innovar.
Las dificultades pueden radicar en la falta de capacitación de algún directivo-líder y en la no creación de entornos culturales que favorezcan el compromiso, único entorno desarrollador de talento. Todo ello requiere de verdadera coherencia entre líderes, cultura organizativa y modus operando (es decir, que se hace, de verdad!!!).
Están apareciendo Postgrados, Másters (en la UOC, Global Margin Management) con nuevos enfoques que no olvidan estos detalles, quizá todos debamos reciclarnos. En este sentido, estamos configurando lo que podría llamarse Talent ScoreBoard o cuadro de indicadores para no olvidarse del talento en la organización con sus Talent Key Tags ( indicadores warning para estar alerta). Suerte ¡