(Win-win) elevado a la 4

Desde hace años sabemos del valor del win-win en las negociaciones. La sabiduría de Harvard lo demostró en su momento. Muchos lo entendieron y lo aplicaron en sus procesos comerciales y negociaciones en general. El valor del win-win es siempre superior al de la ganancia unilateral, aunque ésta pudiera presumir de lo contrario durante un cierto tiempo (¡ breve ¡!). En esta línea del pensamiento está Herbert A Simon, premio nobel de economía cuando defiende la búsqueda del pensamiento óptimo.

En un reciente artículo de la Harvard Deusto Business Review se plantean cuál debe ser la “función objetivo” de la dirección o de una organización empresarial. ¿La empresa a quién debe dar margen?.

Si nos dejamos llevar por la agresividad y avaricia de los mercados bursátiles y otros, de los últimos años, no entenderemos nada y llegaremos a la conclusión que el directivo o las empresas están al servicio “esclavo” del accionista, cual amo y señor únicos de la vida de la empresa. ¡¡¡Y no es así ¡!!!

La naturaleza nos enseña constantemente el maravilloso y fructífero equilibrio en el que todos los organismos vivos coexisten, o mirando más hacia nosotros mismos, nuestros órganos y tejidos viven en un exquisito equilibrio, es la homeostasis.

Parecen temas inconexos, ¿verdad?, Creo que no.

Si entendemos las empresas como órganos de un tejido social, los empleados como células de un organismo, etc,.. empezaremos a ver la importancia de la homeostasis en el ámbito de la economía, de la empresa y de la sociedad y medio-ambiente.

Las empresas viven del accionista, por lo que deberán proporcionarle su beneficio, pero viven de los empleados, de la sociedad en general, de los proveedores, y para y con los clientes, es decir de los 4 stakeholders clave: clientes, empleados o clientes internos, proveedores y sociedad (y medio-ambiente como parte de la riqueza de los que nos rodea).

Ahora hay que aplicar los conceptos del win-win, el pensamiento de Herbert A Simon, o simplemente ver lo que funciona en la naturaleza que es el equilibrio para la vida.

Michael E. Raynor propone que la "función objetivo" de la empresa es la supervivencia, no la creación de valor únicamente para el accionista, o la superganancia del directivo, o ...

La crisis financiera de principios de siglo (siglo XXI) es una gran oportunidad para plantearnos nuevos enfoques. Ni defender un liberalismo canibalizador, ni un socialismo burocratizado y adormecido sin innovación, sino hay que pensar en la revolución del (Win-win) elevado a la 4. Es decir, todos tienen que obtener beneficio, debe lograse el equilibrio de la generación ajustada pero de valor del margen para cada uno de actores de nuestra empresa-sociedad-personas-medioambiente.

Estos pensamientos forjarán nuevos estilos de liderazgo, gentes honradas, humildes, generosas, con talentos armónicos en multiples direcciones. Con visión holística, integrada sistémica que permita ver y luchar por la obtención del margen en todos y cada uno de los stakeholders.

El talento del nuevo líder dependerá de muchas cosas pero sobre todo del talento del empleado, el coaching y desarrollo de los equipos, de la sociedad, del accionista.

Hay que crear nuevos sistemas, loyal capital o accionistas fieles y comprometidos durante un proceso vital de la empresa, no puede ser bueno comprar acciones para venderlas mañana eso es como dar kilos de azúcar a un perrito y mañana no darle comida. Así han funcionada nuestras empresas y nuestras economías. Con desequilibrios, con la idea de que el más espabilado es que el que más consigue en poco tiempo. Estos planteamientos no favorecen la supervivencia, no son válidos.
Empieza la revolución de (Win-Win) elevado a la 4, de los 4 stakeholders que deben obtener su margen.

Talento para la Agilidad Estratégica. Agility I

La complejidad del liderazgo que resurgirá de la crisis financiera del 2008, subprime y siguientes crisis, será fruto y precisará de una armónica composición de meta-competencias, no sólo será tener o no tener una competencia más o menos desarrollada, será preciso una composición adecuada de éstas. 
Nace el “Talento para la Agilidad Estratégica” o como Miguel Carrión lo denomina "Agilidad Empresarial"

Este nuevo perfil de competencias armónico deberá dar resultados y margen, pero ahora y mañana. 

Será precisa la adaptación permanente (“Agilidad”) de la visión estratégica al corto-medio y largo plazo, en mercados que cambian, sociedades que piden más, y vigilando permanentemente el share of voice de tus negocios y necesidades de tus clientes.

El líder, sin olvidar los beneficios al accionista, deberá integrar elementos de sostenibilidad en el medio y largo plazo para que las organizaciones tengan capacidad de sobrevivir. Deberá explicarlo para que sus stakeholders lo comprendan, especialmente los que desean margen a corto.

Los objetivos que los accionistas tienen que exigir, no sólo serán los beneficios del hoy. La integración de conceptos de crecimiento socio-económico y biosostenibles (Cradle to Cradle) en una nueva sociedad que exigirá más transparencia y más ética, orientarán las decisiones estratégicas hacia esa más alta visión que garantice la satisfacción de los diferentes stakeholders, porque los mercados lo demandarán.

No quieras accionistas especuladores que lo único que generan es un dinero fugaz, vacío de productividad y que fomenta al directivo que sólo sabe quedar bien en la foto. Esta frase es dura y difícil en este momento que lo que falta es dinero, pero no perdamos de vista el medio y largo plazo. Entre las cláusulas del accionariado se debería considerar la permanencia del capital durante un tiempo (Loyal Capital, o accionista fiel, nuevo concepto para la nueva economía), no a la compra-venta despiadada no productiva y especulativa.

Todavía hay directivos que dicen con sonrisa, “este año voy a mejorar el margen”. Esta es una muy buena noticia, siempre y cuando los despedidos, que mejoran rápido los ratios, no sean a la vez los motores de su propio crecimiento, de su talento corporativo. ¡No vale reducir costes y hacer la foto fija!. Pensar en el margen sostenible.

¿Qué capacidades?, ¿qué grupos de competencias constituirán las meta-capacidades para el talento de la “Agilidad Estratégica?.

En HBR, enero 08 defienden la sensibilidad estratégica, la unidad de liderazgo y la fuidez de recursos como un conjunto de meta-competencias clave del “Talento para la Agilidad Estratégica”.

Dentro de los Talent Key Tags (variables para la gestión del talento) de la empresa no podremos olvidar estas nuevas competencias y como dice Tony Blair, para sobrevivir hay que incorporar nuevas habilidades.

¿Cómo está tu organización en estas competencias para el Talento en Agilidad Estratégica?.

Postgrados, como el Global Margin Management de la UOC y otros plantean estos nuevos conceptos.

¿Talentos para el liderazgo, o aquí vale todo?

¿No has pensado o incluso observado que las personas que tienen una fuerte ambición de logro consiguen más cosas en la vida, o incluso mejores resultados?. Y cuando analizas la ambición y los métodos empleados para la obtención de esos logros ¿no tienes la sensación de que los principios éticos, los valores no suelen estar presentes?.

Las personas con codicia, malsana ambición, odio, ganas de venganza, etc, tienen fuerza para conseguir sus resultados, aparentemente muy alta e incluso parecen más capaces de lograr metas ambiciosas que otras personas con principios éticos. ¿es esto así?.

Creo que los motores que empujan a los líderes hacia el logro pueden ser de distinta naturaleza, pero tras una seria reflexión, creo firmemente que se obtienen distintos logros, diferentes resultados, según las fuerzas que utilices para alcanzarlos. Me explico a continuación.

Si son la codicia, los celos, la ambición deshonesta los motores del liderazgo, los resultados pueden ser rápidos, pero serán poco sostenibles, poco innovadores, con baja implicación de los equipos, se perderán muchas ideas pues no se ha escuchado, ni se han respetado valores, ni se han considerado más que los resultados inmediatos, quizá incluso se están obteniendo mejores resultados personales que empresariales, y en todo caso se está cristalizando una organización volcada a la ineficiencia, al bajo esfuerzo y al egocentrismo. Esta panorámica no habla a favor del futuro de una organización que aprenede (por lo menos sin 5ªDisciplina de P. Senge).

Si por el contrario, la humildad, el trabajo en equipo, el coach hacia todos, la potenciación del talento colectivo o Talento 360º, si se tienen en cuenta las variables que desarrollan el talento de la gente (Talent Key Tags), la innovación florecerá con mayores posibilidades, se podrán obtener esfuerzos compartidos de más personas y surgirá un resultado colectivo, sinérgico, de mayor envergadura, seguramente más alto, con mayor margen a corto-medio y largo plazo, por tanto más prolongado, más sostenible, incluso con el medio ambiente.

Cuando el liderazgo tiene en cuenta el crecimiento socio-económico y el respeto por la biosostenibilidad, las personas involucradas darán más de si, se sentirán motivadas por pertenecer a algo grande. Las probabilidades de obtener mayores logros, y sobre todo más prolongados en el tiempo (supervivencia empresarial) estará más garantizada con auténticos líderes que potencian e integran el talento, este liderazgo integral está además más preparado para situaciones difíciles, que con jefes fanáticos superagresivos, a los que les da igual el modo de conseguir los resultados.

Para resumir, propongo que los modelos de liderazgo del futuro sean integradores, holísticos casi sabios que sepan luchar por lo logros empresariales sumando talento, eco-management, innovación, humildad, generosidad, y un alto selfmanagement capaz de fusionar, integrar talentos para la imprescindible innovación que el futuro reclama..